怎样才算一份好工作？

近来有几个好友遇到了职场的转折点，颇有些纠结，时不时就来「骚扰」我一下：

• A公司开了一个XXX package的offer，该不该去？
• 上级匹配了B公司的薪酬，做了扩大队伍的承诺，该不该留？
• C公司给了XXX级别的许诺，可不可以再谈？
• ……

我发现大部分技术人做职场转换（包括跳槽或内部转岗），总是盯着明面上的东西，比如薪酬、职级或是职位。固然，真金白银能说明很多问题，愿意付出高薪的公司多半是现金流不愁且重视基层员工的价值，职级代表了对候选人专业能力的肯定，职位又与你在组织里能发挥的影响力息息相关。

但是，除了明面的条件，有没有哪些软性的标准能评价一份工作的好坏？想清楚这个问题其实对每个职业人都异常重要，以我自己为例，除了做职场转换时能更精准的评估对方岗位的吸引力，以及对处在当前位置该往哪个方向努力更通透，还能明白自己该为团队创造哪些条件，毕竟明面的条件更多由组织所决定（大笑）。

还好近期读了布赖恩·费瑟斯通豪的「远见：如何规划职业生涯3大阶段」一书中，书中提出的职场燃料的概念让我印象深刻：充足的职场燃料让我们在后续的职业生涯中所获得的选择空间更大，职业生涯也能走得更远。职场燃料包括三种，一是可迁移的技能、二是有意义的经验、三是持久的关系。不妨我们就将这三种职场燃料映射到技术人身上，作为评价工作好坏的软性标准。

工作饱和而紧张，可以沉淀解决通用问题的方法论

曾经有位朋友从一个清闲的岗位转换到一个忙碌的岗位，别人都很不解，因为按小时计的薪酬显然是下降了，他这么回复，在我们这个行业，朝九晚五让人惶恐不安。且不评价这句话的对错（我是反对盲目996的），饱和与否确实是评估工作是否靠谱的因素之一，一方面工作饱和说明团队业务不愁，能保证职业的安全和稳定，另一方面饱和的工作条件下更容易激发人的工作潜能。只有工作饱和了，才会想到如何去有效管理时间，才会去判断任务的轻重缓急，才会累积快速定位与解决bug或其他不可思议问题的经验，才会日思夜想怎么抓住核心的优化点快速出业绩。

「方法论」是我们在晋升答辩中相当看重的一个能力。方法论就是当你阅尽千帆之后留下的套路，技术人有了方法论，好比是机关枪换了散弹枪，一枪可以解决好几个敌人。方法论的沉淀除了要有升维思考的意识，也取决于待解决的问题不可太窄、不可太浅、不可太偏运营。比如反欺诈的问题，从运营的角度切入固然可以找到许多有效的方法，然而长期做下去就会导致技术收敛在一个较窄的领域，不利于扩展职业选择的空间，但如果从数据的角度切入，可以尝试的方法就宽广很多，也有机会将其他领域的技术融会贯通。

有规模效应，技术选型有前瞻性

有意义的经验我个人认为比平台的光环更有助于长远的职业发展。举个例子，我曾经在一家中型企业的数据中台部门工作过，当时从同事到领导都是泥腿子洗脚上田，从客户端到后台的背景都有，企业后期的发展也遭受了一些波折，中途不时有大牛加入又迅速离开，然而最终留守的兄弟们无论是留是走都有不错的机会，原因就是部门倾全力打造了一个面向信息流的推荐系统，而整个推荐系统所使用的技术虽然是从零到一搭起来的，但从一开始就锚定了业界最前沿的实践，得到第一手经验的候选人自然得到了其他优秀平台的追捧。

这些候选人能得到充足的职场燃料，除了流量中心背后产生的规模效应，还得益于技术负责人选型时的前瞻性。当我刚从事技术工作的时候，有两位前辈对我影响最大，他们技术选型的偏好也南辕北辙，一位十分激进，业界任何新的算法或是框架都要刨根究底，一位却十分保守，可以将四五年前提出的技术落地得华丽实用且毫不过时。但如果问我的偏好，我倾向于技术主干的激进。倒不是说每篇轰动一时的Paper都要去跟进，但是要时刻跟进业界其他领先团队的经验，一旦工业界有成熟的应用，就认为这项技术被merge进了技术主干，必须去尝试在现有场景之中是否有收益，比如阿里的Deep Interest Network就是一个适合工业界点击率预估场景的算法，不追的话团队对技术前沿的敏感性是问题的。对技术人而言，做的事情有规模效应，有挑战难度，团队有技术前瞻性，就等同于有价值的经验，就是好工作的入围条件。

重视人的成长，而不是把人当做完成任务的工具

之前在菜鸟工程师的超神之路 – 从校园到职场有提到一个点，新人的一大误区是把学习当做工作的目标，因为公司支付你的薪水，并不是让你来这里学习，而是要为公司创造价值的。然而，我们也要避免掉入另一个极端，就是面向KPI而工作，更可怕的是一旦这种价值观上升为团队甚至公司的价值观，就会把人变成冷冰冰的工具看待，只为了「成事」而不顾「成人」。我们生在一个瞬息万变的时代，项目能不能成，受到内部外部复杂因素的综合影响，但优秀的团队往往屡败屡战越打越强，可以从失败中迅速成长，下次抓住一个好时机就搞定了。好工作意味着能把打造团队本身作为重点的项目去考虑。除了搞定项目，还会腾出时间做好文档沉淀、Code Review、技术分享、项目交流等有益于成员能力提升的事情。

此外，我也会在意招聘时对方流露出来的温度感，至少有两次职场转换我有把直属领导的诚意纳入考量之中，这种温度感在冰山之下代表的是对打造优秀团队的热烈渴求，而不是谁来都一样，也往往说明团队在职业之内和职业之外建立持久关系的一种努力。将心比心当我在招聘时遇到优秀的候选人，我也会不厌其烦邀请他（她）加入我的团队，为他（她）的加盟争取允许范围内的一切条件。彼得·蒂尔谈到他早年在一家律师事务所的职业经历，同事个个都很出色，但之间的关系却异常淡薄，他只待了很短的时间就离开了团队，因为将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。铁打的营盘流水的兵，对于平均在职时间仅有1.47年的技术行业更是如此。职业早期的跳槽往往靠投简历或者猎头就能解决，越往高处走岗位对外开放的程度越低，往往仅在某些人脉网络之中流通，不是众所周知的大牛人物的话，就必须靠持久的关系来加成。好工作还意味着鼓励成员间建立持久关系的氛围。这不仅仅靠面聊、饭局或是团建就能做起来，更依赖于团队整体在追求卓越基础之上的充分沟通和相互信赖。

当然，除了做职场转换时可以用这三个条件评估好坏，平时工作之中也不妨往可迁移的技能、有意义的经验、持久的关系三个方向多做积累。祝大家无论做任何的决定，都给自己的职场，加满油。