怎样才算一份好工作?

近来有几个好友遇到了职场的转折点,颇有些纠结,时不时就来「骚扰」我一下:

  • A公司开了一个XXX package的offer,该不该去?
  • 上级匹配了B公司的薪酬,做了扩大队伍的承诺,该不该留?
  • C公司给了XXX级别的许诺,可不可以再谈?
  • ……

我发现大部分技术人做职场转换(包括跳槽或内部转岗),总是盯着明面上的东西,比如薪酬、职级或是职位。固然,真金白银能说明很多问题,愿意付出高薪的公司多半是现金流不愁且重视基层员工的价值,职级代表了对候选人专业能力的肯定,职位又与你在组织里能发挥的影响力息息相关。

但是,除了明面的条件,有没有哪些软性的标准能评价一份工作的好坏?想清楚这个问题其实对每个职业人都异常重要,以我自己为例,除了做职场转换时能更精准的评估对方岗位的吸引力,以及对处在当前位置该往哪个方向努力更通透,还能明白自己该为团队创造哪些条件,毕竟明面的条件更多由组织所决定(大笑)。

还好近期读了布赖恩·费瑟斯通豪的「远见:如何规划职业生涯3大阶段」一书中,书中提出的职场燃料的概念让我印象深刻:充足的职场燃料让我们在后续的职业生涯中所获得的选择空间更大,职业生涯也能走得更远。职场燃料包括三种,一是可迁移的技能、二是有意义的经验、三是持久的关系。不妨我们就将这三种职场燃料映射到技术人身上,作为评价工作好坏的软性标准。

工作饱和而紧张,可以沉淀解决通用问题的方法论

曾经有位朋友从一个清闲的岗位转换到一个忙碌的岗位,别人都很不解,因为按小时计的薪酬显然是下降了,他这么回复,在我们这个行业,朝九晚五让人惶恐不安。且不评价这句话的对错(我是反对盲目996的),饱和与否确实是评估工作是否靠谱的因素之一,一方面工作饱和说明团队业务不愁,能保证职业的安全和稳定,另一方面饱和的工作条件下更容易激发人的工作潜能。只有工作饱和了,才会想到如何去有效管理时间,才会去判断任务的轻重缓急,才会累积快速定位与解决bug或其他不可思议问题的经验,才会日思夜想怎么抓住核心的优化点快速出业绩。

「方法论」是我们在晋升答辩中相当看重的一个能力。方法论就是当你阅尽千帆之后留下的套路,技术人有了方法论,好比是机关枪换了散弹枪,一枪可以解决好几个敌人。方法论的沉淀除了要有升维思考的意识,也取决于待解决的问题不可太窄、不可太浅、不可太偏运营。比如反欺诈的问题,从运营的角度切入固然可以找到许多有效的方法,然而长期做下去就会导致技术收敛在一个较窄的领域,不利于扩展职业选择的空间,但如果从数据的角度切入,可以尝试的方法就宽广很多,也有机会将其他领域的技术融会贯通。

有规模效应,技术选型有前瞻性

有意义的经验我个人认为比平台的光环更有助于长远的职业发展。举个例子,我曾经在一家中型企业的数据中台部门工作过,当时从同事到领导都是泥腿子洗脚上田,从客户端到后台的背景都有,企业后期的发展也遭受了一些波折,中途不时有大牛加入又迅速离开,然而最终留守的兄弟们无论是留是走都有不错的机会,原因就是部门倾全力打造了一个面向信息流的推荐系统,而整个推荐系统所使用的技术虽然是从零到一搭起来的,但从一开始就锚定了业界最前沿的实践,得到第一手经验的候选人自然得到了其他优秀平台的追捧。

这些候选人能得到充足的职场燃料,除了流量中心背后产生的规模效应,还得益于技术负责人选型时的前瞻性。当我刚从事技术工作的时候,有两位前辈对我影响最大,他们技术选型的偏好也南辕北辙,一位十分激进,业界任何新的算法或是框架都要刨根究底,一位却十分保守,可以将四五年前提出的技术落地得华丽实用且毫不过时。但如果问我的偏好,我倾向于技术主干的激进。倒不是说每篇轰动一时的Paper都要去跟进,但是要时刻跟进业界其他领先团队的经验,一旦工业界有成熟的应用,就认为这项技术被merge进了技术主干,必须去尝试在现有场景之中是否有收益,比如阿里的Deep Interest Network就是一个适合工业界点击率预估场景的算法,不追的话团队对技术前沿的敏感性是问题的。对技术人而言,做的事情有规模效应,有挑战难度,团队有技术前瞻性,就等同于有价值的经验,就是好工作的入围条件

重视人的成长,而不是把人当做完成任务的工具

之前在菜鸟工程师的超神之路 – 从校园到职场有提到一个点,新人的一大误区是把学习当做工作的目标,因为公司支付你的薪水,并不是让你来这里学习,而是要为公司创造价值的。然而,我们也要避免掉入另一个极端,就是面向KPI而工作,更可怕的是一旦这种价值观上升为团队甚至公司的价值观,就会把人变成冷冰冰的工具看待,只为了「成事」而不顾「成人」。我们生在一个瞬息万变的时代,项目能不能成,受到内部外部复杂因素的综合影响,但优秀的团队往往屡败屡战越打越强,可以从失败中迅速成长,下次抓住一个好时机就搞定了。好工作意味着能把打造团队本身作为重点的项目去考虑。除了搞定项目,还会腾出时间做好文档沉淀、Code Review、技术分享、项目交流等有益于成员能力提升的事情。

此外,我也会在意招聘时对方流露出来的温度感,至少有两次职场转换我有把直属领导的诚意纳入考量之中,这种温度感在冰山之下代表的是对打造优秀团队的热烈渴求,而不是谁来都一样,也往往说明团队在职业之内和职业之外建立持久关系的一种努力。将心比心当我在招聘时遇到优秀的候选人,我也会不厌其烦邀请他(她)加入我的团队,为他(她)的加盟争取允许范围内的一切条件。彼得·蒂尔谈到他早年在一家律师事务所的职业经历,同事个个都很出色,但之间的关系却异常淡薄,他只待了很短的时间就离开了团队,因为将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。铁打的营盘流水的兵,对于平均在职时间仅有1.47年的技术行业更是如此。职业早期的跳槽往往靠投简历或者猎头就能解决,越往高处走岗位对外开放的程度越低,往往仅在某些人脉网络之中流通,不是众所周知的大牛人物的话,就必须靠持久的关系来加成。好工作还意味着鼓励成员间建立持久关系的氛围。这不仅仅靠面聊、饭局或是团建就能做起来,更依赖于团队整体在追求卓越基础之上的充分沟通和相互信赖。

当然,除了做职场转换时可以用这三个条件评估好坏,平时工作之中也不妨往可迁移的技能、有意义的经验、持久的关系三个方向多做积累。祝大家无论做任何的决定,都给自己的职场,加满油。

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